Давайте рассмотрим командность на примере одного запроса: “У меня есть люди, пять человек, они работают вместе, обслуживают разных клиентов, но что-то у них не клеиться с командой. Как сделать команду из таких людей?”
Люди работают вместе, в одном офисе или виртуально, у них есть канбан-доска и у них есть скрам мастер. Но люди не склеивается в команду. Почему же так происходит?
Давайте попробуем разобраться. У Richard Hartman есть книжка Leading Teams, где описаны пять параметров, которые создают классные команды. Он говорит, что есть пять факторов, но степень их влияния сильно убывает. Поэтому если у вас нет первого и второго, пытаться каким-то образом усилить пятое, в принципе, не поможет. Рассмотрим все факторы детальнее.
Real Team или настоящая команда. Имеется в виду, что люди работают вместе физически, они постоянные члены одной команды. Они не перебегают между командами. В принципе, это тема нам очень близка, в Scrum Guide указано: "что команда разработки в Scrum - это люди, full-time члены одной команды". Хартман добавляет, чтобы люди чувствовали себя членами команды, они должны иметь некоторую взаимозависимость. То есть, должны хотеть быть вместе для того, чтобы завершить свою работу. Это то, чем отличаются виртуальное ателье или парикмахерская от скрам команды. Предположим, есть три парикмахера, у каждого из них есть свое рабочее место, им неплохо работается вместе, они делят между собой плату за аренду помещения. За исключением общих трат, они друг другу особо не нужны. Именно поэтому всякие кооперативы и ателье - это не командная среда. И то, о чем говорит Хартман - это люди, которые постоянно находятся вместе в команде, и они друг другу нужны. У них есть то, что называется взаимозависимость. Это важная вещь.
Compelling direction или большая цель, к которой команды стремятся. Если у вас нет реальной команды, то compelling direction имеет не такой сильный эффект, но все еще может помочь объединить людей вместе. По этой причине, кооперативы, non-profit организации и другие структуры могут неплохо существовать и объединять людей вместе, потому что у них есть compelling direction. Даже если люди, допустим, работают поодиночке. Этот фактор может быть полезен человеку, который написал запрос, с которого я начал писать этот материал: “как сделать команду из людей, которые работают вместе?”. Либо сделать так, чтобы у них был общий пул клиентов и тогда они будут взаимозависимы. Либо поработать над compelling direction, помочь людям увидеть важность работы с этими клиентами и важность нахождения в этой среде. Если мы говорим про Scrum, то Scrum очень неплохо обеспечивает вот эти две фундаментальные вещи: постоянные команды и вижн.
Enabling Structure или то, что происходит с командой, когда ей нужно сделать что-то, что не в зоне ее прямого управления или влияния. С моей точки зрения, это некоторое межкомандное взаимодействие. Если в компании (в экосистеме организации) есть структура, которая поддерживают команду и она состоит из постоянных членов у которой есть свой вижн, поддерживает ли эта структура ее внутри? Не выпадает ли эта команда из контекста? Есть ли правила процесса, инструменты, которые позволяют командам между собой взаимодействовать? Scrum как таковой не является инструментом для масштабирования в отличие от Large-Scale Scrum (LeSS), который обеспечивает enabling Structure.
Supportive context или поддерживающий контекст. Это про развитие людей, про деньги и про финансовую мотивацию. Тут стоит отметить, что если вы пытаетесь лить деньги в команду, в которой нет ничего из того, что сказано выше - это не эффективный способ. Это как Греция, которая “сжигает деньги в камине”.
Expert coaching. Это про развитие людей, про девелопмент путь, про human resource или people operations, как сейчас, модно называть. То есть то, что помогает людям жить и развиваться. Если у вас офигенный HR отдел, но ничего из вышесказанного нет, то вы льете деньги на ветер.
Собственно, это и есть пять факторов классных команд от Ричарда Хартмана.
Komentarze