Давайте розглянемо, що таке командність за допомогою такого запиту: “У нас є п'ятеро людей, вони працюють разом, обслуговують різних клієнтів, але щось у них не клеїтися з командою. Як зробити команду з таких людей?"

Люди працюють разом, в одному офісі або віртуально, у них є канбан-дошка і скрам майстер. Але люди не взаємодіють як команда. Чому ж так відбувається?

Спробуємо розібратися. Річард Гекмен (J.Richard Hackman) у своїй книзі Leading Teams описує п'ять параметрів, які формують зразкові, чудові команди, де рівень їхнього впливу дуже сильно знижується: від першого до п’ятого. Тому, якщо у вас немає першого та другого параметрів, намагатися якимось чином посилити одразу п'яте в цілому не допоможе. Розглянемо ці всі параметри детальніше.

1. Real Team або команда. Мається на увазі, що люди працюють разом фізично, вони є постійними членами однієї команди. Вони не переходять між командами.
   Взагалі ця тема нам дуже близька, адже в Scrum Guide зазначено: "команда розробки в Scrum - це люди, які є full-time членами однієї команди". ​​Гекмен також до цього додає: щоб люди почували себе членами команди, вони повинні мати деяку взаємозалежність. Вони мають хотіти бути разом для того, щоб завершити свою роботу. Це те, чим ательє або перукарня відрізняються від скрам команди. Припустимо, є три перукарі, кожен з них має своє робоче місце-крісло, їм непогано разом, вони розділяють між собою оренду приміщення. За винятком спільних витрат, вони один одному не потрібні. Саме тому будь-які кооперативи або ательє - це не командне середовище. Річард Гекмен говорить про людей у команді, які постійно перебувають разом, і які один одному потрібні. Вони мають те, що називається взаємозалежність. Це важлива річ.

2. Compelling direction або велика мета, яку команди прагнуть досягти. Якщо у вас немає реальної команди, то compelling direction не має такого сильного ефекту, але все ще є можливість допомогти об'єднати людей. Саме тому кооперативи, non-profit організації та інші структури можуть непогано існувати та об'єднувати людей разом, адже вони мають compelling direction. Навіть, якщо люди працюють поодинці. Цей фактор може бути корисним людині, запит якої ми розглядаємо в цій статті: “як зробити команду з людей, які працюють разом?”. Або зробити так, щоб у них був спільний пул клієнтів, і тоді вони будуть взаємозалежними. Або попрацювати над compelling direction, допомогти людям побачити важливість роботи з цими клієнтами та важливість перебування у цьому середовищі. До речі, Scrum дуже непогано забезпечує дві фундаментальні речі: постійні, стабільні команди та бачення (англ. vision).

3. Enabling Structure або те, що відбувається з командою, коли їй потрібно зробити щось, що не знаходиться в зоні впливу або прямого управління. На мою думку, це певна міжкомандна взаємодія. Якщо в компанії (в екосистемі організації) є структура, яка підтримує команду і вона складається з постійних членів, у якої є своє бачення, чи підтримує ця структура команду з середини? Чи не випадає команда з контексту? Чи є правила процесу, інструменти, що дають змогу командам між собою взаємодіяти? Scrum не є інструментом для масштабування на відміну від Large-Scale Scrum (LeSS), який забезпечує Enabling Structure.

4. Supportive context або підтримуюче середовище. Це про розвиток людей та фінансову мотивацію. Проте, якщо ви намагаєтеся вкладати гроші в команду, в якій немає нічого з того, що згадувалося вище – це неефективний спосіб. Схоже на те, як намагатися зігрітися, спалюючи гроші в каміні.

5. Expert coaching. Це про розвиток людей, про девелопмент шлях, про human resource чи people operations, як зараз модно вживати. Тобто те, що допомагає людям жити та розвиватися. Якщо у вас чудовий HR відділ, але нічого з вищесказаного немає, то ви витрачаєте гроші на вітер.

Власне, це і є п'ять факторів класних команд на думку Річарда Гекмена.